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格兰仕梁昭贤勤奋传承者长袖善舞的变革者

来源:倩文资讯网
  

2009年12月,央视演播厅灯火辉煌,现场群雄云集,有经济学家、商界精英、商学院的专家,2009年中国经济年度人物颁奖典礼隆重举行。每一位获奖者都值得敬佩,让人赞叹他们的智慧和勇气,他们在成就企业、成就自己的同时也为社会创造价值。浪花淘尽英雄,谁能勇立潮头,作为唯一一位家电行业的入选者格兰仕集团董事长梁昭贤,站在领奖台上异常激动,朴实真切的发言中饱含了感谢,十足的底气。

惊艳登场 一鸣惊人

平头,一副大框眼睛,黑色西装,梁昭贤照旧一身朴素打扮,长年不变,却在颁奖典礼上惊艳全场。正如他给格兰仕人的印象,“低调做人,高调做事”。

CCTV年度中国经济人物奖项由2000年开设至今已经是第十个年头,2009年评选人物标准分别是四个关键字:一是创造力,体现的是一种对制度、模式、技术和思想全方位的创新能力;二是推动力,中国危机受到冲击的同时迎来了转型的契机,谁能因时而动;三是远见,金融危机爆发谁能以高瞻远瞩的目光实现健康增长?四是责任,这一特点是年度经济人物历年来不变的要求,具备企业公民信念的坚持和社会责任的担当。

格兰仕2009年在行业内做出的成绩格外引人瞩目,战略上的大气沉着,策略上的创新突出,市场上所向披靡,尤其是梁昭贤带领格兰仕人勤奋而积极的进攻态势大家有目共睹。工人不能没有活干,一天一个地区,一天一个国家,不是简单的定单,而是要拼命,要去抢定单。到了非常时期格兰仕更加坚定,需要该出手的时候了,出手一定要快,一定要狠。这样一家家电企业近几年尤其是备受金融危机影响的2009年呈现出前所未有的魅力。

2008年底开始国内家电业就遭受金融危机影响,国内市场惨淡,国外市场低迷,众多企业纷纷调整策略应对,甚至不少家电业因无法抵抗危机而惨遭淘汰。面对种种不利,格兰仕继续保持优势,微波炉逆势增长60%,国内市场份额近7成。自1995年格兰仕一举成长为中国微波炉冠军, 1998年格兰仕成为世界微波炉冠军,目前,格兰仕已连续11年蝉联微波炉世界冠军。

更为难能可贵的是其在空调行业“大刀阔斧”的运动震撼业界。在2009冷冻年度一开始,格兰仕就凭借库存少的优势,高举“性价比”大旗,向市场推出首款999元空调,率先击穿价格底线。之后格兰仕又发动能效起义,推出“二级能效,五级价格” 战略,将二级能效的梦静宝系列降价30%。尽管2009冷年宏观经济环境步履维艰,空调市场的负重前行,格兰仕空调却在这样恶劣的环境下画出了一条高昂的增长曲线,这一年其打响的"能效起义"、组织的"大篷车下乡"等活动效果显著,深受消费者的喜爱。高性价比的空调产品赢得了市场的高度认可,2009冷年格兰仕空调内销突破100万套,销量同比增长125%,成为行业增长最快的品牌。在2009中国家用空调行业高峰论坛评选活动中,一举获得2009冷冻年度最佳产业贡献奖、2009冷冻年度国内市场先锋品牌、2009冷冻年度最佳空调成长奖,并获得品质之星和节能之星各两款共七项大奖,成为空调行业获奖最多的品牌。

如今格兰仕获得的称赞和荣誉得到了大家的认可,在实现全面提升的过程中也遇到了不曾想象的困难和阻碍。梁昭贤却以惊人的毅力坚持下来,并获得了成功。“我要感谢金融危机,它锻造了企业家的远见,他磨炼了企业家的意志,他增强了企业家的责任感、使命感”梁昭贤一语道出了格兰仕的成功秘诀。

完美转身 化危为机

格兰仕具有极高知的名度,以往格兰仕是微波炉的代名词,但很少有人知道它曾经还做过羽绒服,如今空调又成为了格兰仕一大代表产品,一路走来格兰仕在每个关键时期都有一次夺人眼球的转身。

上世纪九十年代末开始梁昭贤统领格兰仕集团全球业务,从父亲梁庆德手中接过了沉甸甸的担子。面对显得有些沉默的“小梁总”一开始不少员工并不是很放心,就在这个时刻梁昭贤放出重磅炸弹,决定投资20亿元进攻空调产业,震惊众人。外表沉默甚至不善言谈的“贤哥”以实际行动向人们展示了他干练果决、雷厉风行的办事特点。如果说从羽绒服转向微波炉是格兰仕历史上一大重要转折的话,那么梁昭贤对空调的“偏执”是一个前所未有的变革。梁昭贤向其父梁庆德承诺,要让格兰仕拥有第二个世界第一,那就是空调。

梁昭贤接手之时,格兰仕微波炉已经到了发展的天花板时期,一方面与外资品牌火拼多年,另一方面自身的生产规模达到了极限,利润微薄,毛利率仅为3%。而2000年,中国空调行业产量已达到1800万台,行业的净利润高达20-30%。大批新品牌纷纷涌入该行业。

2000年10月,梁昭贤上任4个月后,格兰仕第一套空调下线。不过梁昭贤采用了微波炉一样的利刃切入市场:低价和OEM。当年在中国市场销售量高达27万台,这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。2004年,格兰仕空调名列国产空调出口第一,跻身“世界一线空调品牌”行列;2005年5月,一期产能达650万套的格兰仕空调中山基地正式投产。然而,随后原材料上涨、出口市场低迷等一系列问题困扰着梁昭贤,困扰着格兰仕。如何突破老一代的赢利模式,如何实现企业整体创新,如何完成优化资源之上的企业全面解决方案成为了急需解决的难题。

梁昭贤站到了一个新的岔路口,传承父辈的精髓后还需要更为艰辛的变革。

梁昭贤从用人开始,找到得力助手。韩伟、陆骥烈作为少壮派代表,二人系出连锁巨头,在行业内多次掀起风潮。紧接着格兰仕在产品上加大投入,将业务重心集中到“创新科技”的层面上,注重顾客的体验和感受,利用高新技术将多功能和时尚化的结合提升到极致。尤其是空调方面,格兰仕推行“环保”、“健康”理念,全面推广自主创新的健康光波和环保新冷媒技术,提升品牌的技术含量,依靠强大的研发能力,格兰仕成为了空调业的后起之秀。在总成本不变或降低的前提下,不断开发新产品和专有技术利用总成本领先的优势,向市场推出质优价廉的产品,扩大市场占有率。在上述基础之上,格兰仕利用自己的技术力量开发关键元器件,并投入生产,更大程度降低总制造成本。

格兰仕是为数不多的成功在各地建立销售公司的家电企业。早在2004年,格兰仕集团分成6大公司、4大中心和14个部门;2005年进而裂变出14家子公司,年销售收入160亿元,同比增长23%;2006年又根据业务需要重组规划子公司,成立了工贸公司、中国市场销售总公司和外贸总公司,实现总销售180亿元,同比增长10%多;2007年进一步在中国市场销售总公司下面建立了52家销售子公司,实现销售收入250亿元,同比增长39%。梁昭贤提出“格兰仕将在中国市场推进销售子公司经营模式,从根本上前移营销平台,清晰公司治理结构。随后,梁昭贤决定撤销原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司,整合为“格兰仕中国销售总公司”,下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门,集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业。”

产品、组织架构调整的同时,成功的营销再度让格兰仕跨越一大步。金融危机的爆发使得众多家电品牌内忧外患,格兰仕深度挖掘欧盟、美国、日本等传统优势市场的潜力,而且主动将业务向东欧、拉美和中东等有潜力的新兴市场拓展。通过和当地著名的销售网络合作,建立自己的销售渠道,设立专卖店,推动格兰仕品牌的国际化。

在国内市场借助国家三大政策即家电下乡、节能惠民和以旧换新,抓住机遇,逆势反升。其组织的“大篷车”下乡进村,直接把产品送到农民那里。开发出专门适合农民生活需要的产品,农村市场坚持“立体营销”,还在乡镇开设“生活体验馆”。 更难能可贵的是,当众多企业纷纷进军变频空调之际,格兰仕毅然决然坚持高能效定速领域。坚持给消费者高效节能价低的空调,并发布节能惠民宣言“坚定不移地推进低碳经济,促进节能型生产,研发节能型产品;坚定不移地奉行“二级能效 五级价格”战略,让格兰仕高效节能空调以最实惠的价格走进中国每一个城乡市场……”

不过,最让人记忆深刻的非 “价格屠夫”策略莫属,2009年春节前,推出售价为999元的小1P高能效冷暖机空调,2009年国庆,格兰仕又强势拉低二级能效空调价格,999元空调重现江湖,引发消费者和业绩的高度关注,让消费者走出了“高能效高价格”的误区,重新定义市场价格体系,优化行业,优化面对消费者的产品。

梁昭贤挥舞手中利器让格兰仕抓住国内产业升级的绝佳时机完成了转型,在2009年CEO高峰论坛他上表示“在新的一轮竞争当中,中国的企业营销要创新,中国企业要转型,转型是最痛苦的,但是不管是国家的经济结构,还是企业的产业结构,都需要转型,不转型我们就没有明天。”制造到创造 全国走向全球

经过30年的发展,格兰仕由一个7人创业的手工作坊成为一个拥有4万多名员工的国际化企业,在国内外成功扮演了“制造者”的角色,微波炉和空调已经成为格兰仕的招牌,梁昭贤并不满足于此,他的目标是“做500强,更要做500年”,“ 百年企业,世界品牌”。

2001年投资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业;2007年开始,格兰仕着手自主开发高端冰箱、洗衣机,进军国际日用电器市场。综合性白色家电制造中心已经成型。

规模化是第一要素,格兰仕位于广东的中山基地北厂区于2005年2月1日正式投入生产运营,已启动的空调年产能达到650万套,生活电器年产能达到2500万台。正在扩建的南厂区42万平方米,计划用于冰箱、洗衣机、洗碗机等白色家电的研发、制造及相关核心配套产业的发展。届时格兰仕将拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能,并将拥有世界领先的冰箱、洗衣机等白电产品的核心配套生产能力,形成一条集大配套、大研发、大制造于一体的世界级白色家电产业链。

“没有技术创新,就没有百年品牌。没有技术创新,就不能长久占领市场。”格兰仕花大力气创新科技取得前所未有的成绩,近年来在科研上的总投入超过10亿人民币,一直保持在全年销售额5%以上。不断打破常规、超越自我,研制新技术、新材料、新工艺,不断促进产品的结构调整和产业的升级换代,以推动产业的健康可持续发展。2006年格兰仕分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”,并计划在日本再设立一个研发中心,技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家加盟格兰仕,格兰仕招揽了多名日韩专家。

格兰仕当前拥有国际国内专利专有技术两千多项,自主开发的光波微波炉、光波空调技术水平领先世界。自主开发的空调、冰箱、洗衣机及电烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品销往全球170多个国家和地区。

此外,格兰仕重新确立和打造企业核心竞争力。人力资源方面,要通过多种途径和手段激励、培养人才,以人才成就事业,让事业成就人才;运营系统上,对企业运行全过程进行集成管理,有效实现技术、销售、市场相结合,各流程环节紧密配合,快速提供并传递组合价值,创造市场效益;通过部门机构、岗位设置、业务流程等的优化再造,形成自己的竞争实力完善组织流程;营销管理从粗放式经营向精细化营销转变,从制度的层面来实现组织从“业务型”向“营销型”转变。

坚实基础的保障让格兰仕有底气勇往直前。2009年12月斥巨资成功中标新闻联播、天气预报、焦点访谈等多个黄金标段广告资源,这不仅仅是实力的展现更是全球化品牌进程中重要的一步,成为格兰仕打造“世界白色家电领导品牌”新征程的起点。格兰仕正全面推进以自主品牌为支撑的全球化经营战略,致力于打造全球家电研发中心、品牌中心、营销中心,将格兰仕由“世界级制造品牌”推向“世界级消费品牌”。

在2009年中国经济年度人物颁奖典礼上,梁昭贤带去了一份礼物,一幅长长的卷轴,那就是格兰仕的LOGO,“从这个LOGO上大家可能看到几十亿个格兰仕的入口,但是在我眼中我看到了中国也看到了世界。因为这个LOGO是由280个世界品牌组成的,他们都是格兰仕和中国制造的合作伙伴。也许今天大家认为我在这里在做广告,但是商务部也在为中国制造做出努力。我想我们是有责任,有义务为‘中国制造\\’摇旗呐喊的。从‘中国制造\\’到“‘中国创造\\’我们一直在路上。我相信只要我们努力,只要我们坚持,在我们面前一定是鲜花和掌声。”

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